El Caso ZARA, Un Modelo Empresarial Distinto.

Estudio Pormenorizado de las Claves del Éxito Empresarial de la Multinacional ZARA.

Esta nueva entrada del Blog va dedicada al gigante textil ZARA. Bajo estas líneas hablaremos entre otras cosas del; contexto histórico del grupo Inditex, cadena de suministros de la compañía, sistema vertical de marketing corporativo, sistema de distribución "moda rápida" y el paradigma ZARA.

Contexto histórico del grupo Inditex:

• 1975 Apertura de la primera tienda ZARA.
• 1985 Creación del grupo Inditex.
• 1988 Apertura, primera tienda en el extranjero.
• 1991 Nacimiento Pull and Bear y adquisición 65% Massino Dutti.
• 1995 Adquisición total Massimo Dutti.
• 1998 Nacimiento de Bershka.
• 1999 Adquisición de Stradivarius.
• 2001 Lanzamiento, cadena de lencería Oysho.
• 2003 Apertura de Zara Home.
• 2008 Lanzamiento de Uterqüe.

Rapidez e inteligencia podrían ser dos palabras perfectas para definir el modo y la forma de expansión de la compañía. En cuanto a rapidez, resulta obvio darse cuanta de la velocidad fulgurante que adquirió la compañía desde el momento que creó el grupo Inditex. E inteligencia, debido al modo y la forma elegido para llegar a nuevos y diferentes grupos adicionales de clientes. En vez de "quemar" el nombre de marca Zara (reconocido mundialmente de manera muy positiva) creando diferentes extensiones de marca, decidieron llegar a diferentes targets y grupos adicionales de clientes, mediante marcas únicas con un simple respaldo en la sombra (mucha gente sabe que Pull and Bear, Stradivarius, Massimo Dutti, Bershka, etc, pertenecen al mismo grupo pero la compañía trabaja en ellas de manera totalmente independiente, como marcas diferentes que son).

Cadena de Suministros: 

Centros logísticos ZARA/España.

ZARA sigue una estrategia de Stock centralizado y uso de un modelo de reposición constante, manteniendo de esta manera los inventarios en niveles muy reducidos.

El proveedor es una pieza fundamental de la cadena de suministros. En la actualidad cuenta con más de 300 proveedores a su servicio (incluye exclusivamente a la marca Zara).

En cuanto a la fabricación: Zara fabrica el 40% de los tejidos que utiliza y la producción del 60% de sus prendas las realiza en sus propias fábricas.

En el gráfico de arriba podemos observar que la mitad de la fabricación se realiza en lo que ellos denominan "modelo de proximidad" (que lo forman las centrales de; Galicia, Portugal y Marruecos), más de un tercio se realiza en Asia, casi una cuarta parte entre Turquía, Bulgaria y Rumanía y sólamente un 2% se confecciona en Brasil, Argentina, Uruguay y México.

Gracias y sólo gracias a no externalizar (outsourcing) en su totalidad el proceso productivo de la compañía, ésta es capaz de renovar de forma continua la oferta en tienda (surtiendo a las tiendas a nivel mundial, 2 veces por semana, en un tiempo medio de 24/48 horas, incluyendo nuevos modelos en cada envío).

Por tanto, una relación constante y fluida es fundamental para reaccionar ante los cambios en los deseos de los clientes  con nuevos productos en las tiendas en el período de tiempo más corto posible.

Sistema vertical de marketing corporativo:
El grupo desarrolla todas las fases del proceso de la moda, desde:

Sist. Vertical de Marketing Corporativo Zara.

Actúan como un sistema unificado y tienen un control prácticamente TOTAL sobre las facetas de su cadena de suministro. Ésta integración vertical hace de Zara una empresa:

... Que sus competidores.

Sistema de distribución de la "moda rápida":
Éste modelo le permite a ZARA:

Una de las claves por la que esta compañía no sufre la "fiebre amarilla" de la crisis financiera mundial y sus acciones siguen subiendo de manera constante, es debido al modelo de "moda rápida" (leemos ejemplo abajo).


Ejemplo: mañana entro a la tienda Diesel de la calle Fuencarral (por decir una marca) y veo unos vaqueros que me gustan. Como me gustan, me los pruebo (buff!!, ecima me quedan deluxe), entonces miro su precio y me entran los cuatro males (179€), vale mente fría..., como soy estudiante, becario etc, no me lo puedo permitir. ¿Qué hago, me olvido? Si, pero sólo hasta las rebajas de verano. Y si con suerte lo rebajan un 60% y sigue habiendo mi talla, entonces me lo llevo (con dolor de bolsillo pero me lo llevo). Sin embargo esto en ZARA no es así: primero porque los precios resultan mucho más atractivos y asequibles (que la tela es peor...vale, que no es tan exclusivo...vale, que en un año y medio de uso no sirve ya ni para paños para el coche...vaaaaleee!!) aunque su "calidad" no sea tan buena, su diseño es el MISMO y por precio me compro cuatro o cinco y renuevo el armario. Y segundo, si no me los llevo cuando los veo en la tienda, NADIE y digo NADIE me asegura que en una semana y media o menos pueda encontrarlos de nuevo en ningún punto de venta, ya sea físico u online (ya ni hablemos de encontrarlo en rebajas). Ésto es un clarísimo estímulo adicional de compra de un bien o servicio.

Paradigma ZARA:

Ruptura de la moda estacional: de igual forma que Lope de Vega rompió las estructuras clásicas del teatro (acción tiempo y lugar), ZARA decidió convulsionar el sector textil MUNDIAL y romper con las creaciones estacionales (primavera, verano, otoño e invierno) como las conocíamos hasta entonces. Al tener feedback constante de sus puntos de venta y no externalizar la totalidad de su proceso productivo, en cada estación vemos renovado su lineal semana a semana, al contrario que su competencia que se ve obligada a producir a escala y son incapaces de reaccionar si las campañas previamente seleccionadas, tienen menos éxito que los tenistas franceses en Roland Garros.


El cliente propone, ZARA dispone: como ya bien es sabido, los jefes de tienda de cualquiera de los puntos de venta ZARA, tienen un importantísimo peso en la compañía, ya que son ellos los que se responsabilizan día si y día también de dar feedback a la sede central; de que productos están teniendo éxito, cuáles no y qué piden los clientes cuando llegan por allí a comprar. De este modo; pueden sacar a la venta nuevas tiradas de productos "top ventas", sacar o modificar productos con poca aceptación, o captar tendencias que se dan en un momento determinado y llevarlas hasta el lineal en un tiempo récord.


No externalización: hubo una época en la que las grandes empresas decidieron apostar por las economías de escala para reducir costes unitarios y así aumentar los beneficios por unidad producida y vendida, de tal forma optimizaron sus factores productivos hasta la extenuación. Sin embargo como es lógico, se llegó a un momento en que no se podían reducir más los costes de producción por unidad. Y por tanto, tampoco sacar de ahí un mayor margen de beneficio por unidad producida/vendida. De tal forma, éstas compañías decidieron descentralizar sus procesos productivos y llevarlos a países del tercer mundo, donde la mano de obra era/es infinitamente más barata y los gobiernos de estos países les ofrecían ventajas político/económicas tan atractivas que "era imposible decir que no". Y así de nuevo reducir costes y aumentar márgenes y beneficios para las compañías de manera más que sustancial. 


Hasta ésta parte del cuento todo es muy bonito, pero claro existen muchas contra indicaciones (además de la ética empresarial, por supuesto) como es pasar de ser un dinosaurio flexible y rápido a pasar a ser un dinosaurio oxidado y lento de reflejos. El poder de reacción de una compañía que externaliza su proceso productivo y su tejido empresarial y que además sigue apostando por la producción a escala, es más bien lento a la par que poco flexible.


ZARA se dio cuenta de ésto desde el minuto uno y decidió apostar por un sistema vertical de marketing, en el que la compañía pudiera desarrollar todas las fases del proceso de la moda. Haciendo uso de economías a escala y externalizando (en su justa medida) de forma que la empresa siguiese pudiendo diseñar y producir prendas de manera eficiente y a una velocidad que sus competidores solo están en poder de soñar.


No a la publicidad: desde un primer momento Amancio Ortega ha tenido claro que la mejor publicidad para sus marcas; es el boca oreja, la localización estratégica de sus puntos de venta y el marketing de experiencias de sus tiendas. La cantidad de dinero que se ahorra en no publicitar sus campañas y marcas, le proporciona la capacidad de invertirlo en adquirir localizaciones de ensueño y diseñar sus tiendas de forma que el cliente se sienta cómodo y complacido a la hora de realizar sus compras (éstos dos hechos son la pica en Flandes, santo y seña, o como cada uno quiera decirlo).


Ahhh!! y sin presupuesto en publicidad, se colocó en el puesto 44 de las listas Interbrand en el año 2011 (por delante de firmas como; Ford, Danone, Nestle, Audi, Adidas, y un largo etc), casi nada.


Modelos y diseñadores anónimos: salvo excepciones muy puntuales, ZARA jamás hace uso de diseñadores o modelos de renombre para promocionar sus campañas, prefiere apostar por jóvenes entusiastas de la moda que se involucren en la compañía y modelos "low cost". Ya se sabe...Cultura de empresa.


Unión dpto. Diseño y ventas: como ya comentamos anteriormente, la relación fluida entre distintos departamentos, como son en este caso el de diseño y ventas hace que el riesgo se reduzca ostensiblemente. Las sinergias son también un claro ejemplo de ventaja competitiva, el feedback es una de las claves del éxito empresarial de esta compañía.

Posdata: Y evidentemente nada de todo lo anterior sería posible sin...

El arte de venderse (Guy Kawasaki).

En el mundillo de la Empresa/Marketing es muy importante, por mal que pueda sonar “saber venderse” y eso es de lo que hoy venimos a hablar. Comunicar y sabir transmitir; ya sea una idea, un mensaje o un proyecto entero, dependerá a fin de cuentas de la capacidad que tengamos de convencer a aquella persona o personas que se encuentren delante nuestra en un momento determinado, por eso tengo la intención de presentaros unas pautas de un autor (y profesional del Marketing/Empresa) al que sigo desde hace unos años, Guy Kawasaki.

Y como “saber venderse” nos puede hacer ganar desde; un cliente, un puesto de trabajo, socios, una promoción o hasta financiación para nuesto negocio o empresa (hasta en los tiempos que corren), presentamos la segunda entrada del Blog… El arte de venderse.

El truco de una presentación de proyecto (ponencia o reunión con un cliente, etc.) es arrancar rápidamente y explicar con la mayor prontitud posible aquello que consideras más importante (sobre lo que se sostiene el resto de tu exposición) haciendo especial énfasis en ello, mantener un tono elevado, atender a la reacción del público e interactuar con éste siempre que te sea posible.

Kawasaki, Guy (2004). El arte de empezar, lo explica perfectamente en su capítulo “el arte de venderse”:

Explícate desde el primer minuto: despeja las dudas desde el principio de tu presentación de cuáles son los principales objetivos de tu ponencia y cuál es el mensaje que deberían llevarse a casa una vez finalice tu exposición. Ésta información es clave, y es necesario hacerlo antes del primer minuto. Una vez que tu audiencia sepa; a qué te dedicas, qué ofreces, o que quieres exponerles, podrán escuchar el resto con una perspectiva más centrada y con suerte hasta te presten la atención suficiente como para acabar enterándose de porqué hoy te encuentras frente a ellos y se lleven una idea más o menos clara de los puntos clave que quieres presentarles.

Pregúntate siempre ¿Y qué? y ejemplifica tus afirmaciones: cada vez que afirmes una cosa imagínate a un hombrecillo sentado sobre tu hombro durante las presentaciones que te susurra: “¿Y qué?”. Una vez que la respondas, prosigue con las dos palabras más poderosas que puede haber en una presentación: “Por ejemplo…” y entonces ofrece un caso de la vida real para el que sirva tu producto, servicio o tu idea.

No existe nada más contundente en una presentación como combinar la respuesta a la pregunta “¿Y qué?” con un “Por ejemplo…”.

Sigue la regla 10/20/30: ésta regla muestra una buena pauta en cuanto al contenido, longitud y fuente del texto de una buena presentación:

Diez Diapositivas: si somos sinceros, tendremos suerte si conseguimos que nuestra audiencia retenga una sola cosa de nuestra presentación. Si lo conseguimos, ésta ya será mejor que el 90% de las de la competencia.

Aparentemente diez diapositivas pueden parecer pocas o muy pocas a la hora de exponer un tema, sin embargo éste hecho nos obligará a ser mucho más sintéticos y así poder centrarnos mucho más en lo básico y fundamental de nuestras ideas. Se pueden añadir algunas más, pero nunca sería recomendable superar las veinte diapositivas. Si no nos sentimos cómodos con reducir tan ostensiblemente el número de diapositivas a las que estamos acostumbrados a exponer, podemos tener a mano algunas adicionales que expliquen con más detalle algunos de los puntos que consideremos más importantes. Si tus oyentes te piden una explicación más exhaustiva es buena idea tener esas diapositivas preparadas de antemano. No obstante, no deberían formar parte de las diez diapositivas principales. 

Veinte minutos: la brevedad en su justa medida es siempre aconsejable a la hora de exponer un tema. De tal forma, si nos excedemos en el tiempo muy probablemente provoquemos que nuestros oyentes sueñen despiertos con cualquier cosa menos con aquello que estamos exponiendo. Y así dejemos una parcela de tiempo para poder resolver posibles dudas o comentarios sobre lo expuesto. 

Una cosa a tener muy en cuenta es que si debemos de ajustarnos a un tiempo previamente predeterminado, debemos de preparar una presentación adecuada a ese tiempo. Nunca y digo nunca, sobrepasar ese tiempo a menos que sea la audiencia la que lo provoque, debido a comentarios o preguntas. 

Treinta puntos de fuente para el texto: no hay cosa que resulte más odiosa en una presentación, que una fuente para el texto diminuta y una dispositiva saturada de texto sin apenas puntos y aparte. No olvides que las dispositivas son como hilos conductores, no para leerlas. Éstas deberían parafrasear y ampliar aquello que sale de tu boca, de lo contrario tu audiencia se te adelantará leyendo y no prestará atención a lo que digas. 

"Una buena norma a seguir es dividir por dos la edad del oyente más viejo y usar ese tamaño de fuente".

Prepara el escenario: uno de los puntos que más me gustan del capitulo de Guy Kawasaki que hoy aquí expongo es éste, el de preparar nuestro escenario:

“Si no hay proyector cuando vayas a una reunión será culpa tuya. Si tú ordenador portátil y el proyector no son compatibles será culpa tuya. Si se rompe la bombilla en medio de la presentación la culpa será tuya. Si te cuesta arrancar, no te organizas y tienes pinta de estar despistado será culpa tuya. 

"Es prácticamente imposible recuperarse de un mal comienzo, así que es mejor que espabiles y prepares el escenario”.

Me encanta hablar con compañeros y amigos que vayan a tener que presentar una ponencia o presentar un proyecto y siempre intento recordar estas palabras y hacer énfasis en que no se olviden de llevar todo lo más preparado posible, porque si surge cualquier inconveniente, la culpa lo quieran o no, al final siempre será suya.

Cataliza las fantasías: ocurre muy habitualmente que cuando los estudiantes (evidentemente entre los que me incluyo) preparamos un estudio de mercado o más concretamente un plan de marketing sobre un determinado producto o servicio, caemos en el craso error de equivocar el mercado potencial al que nos dirigimos al no hacerlo de manera realista. Creyendo ciegamente que todos los clientes de un determinado sexo/franja de edad, son inexorablemente potenciales clientes nuestros.

Guy Kawasaki lo comenta de la siguiente manera: “El mercado potencial total es la cuota real del mercado potencial a la que puedes aspirar, no la totalidad del dinero que se gasta en algo relacionado con tu producto o servicio”.

Por ejemplo, el mercado potencial real de un nuevo local de venta minorista/detallista de té no serían los 1.ooo millones de euros que se gastan al año los españoles en consumo de bebidas estimulantes. Ni los 300 millones que se gastan en bebidas antioxidantes. Son los 500 mil euros que se gastan en ochenta kilómetros a la redonda del lugar donde se planea abrir el local, (evidentemente estos cálculos cambian en el momento que se plantea un plan de negocio via internet, a nivel nacional o internacional).

No pares de presentar tu presentación/proyecto: es necesario sentirse muy familiarizado con aquello que estás presentando, dar la sensación de dominio absoluto sobre el material expuesto es una de las mejores señales que puedes brindar a tus oyentes. De lo contrario, poco a o nada tendrá sentido, tu impacto final será vago e inconsistente. De tal forma, no queda otra que que practicar sobre las ideas que deseas resaltar sobre las demás y tener controlado todos y cada uno de los puntos de tu proyecto.

El arte de usar Power Point: daremos unas pautas que comenta Guy en su libro:

Usa un fondo oscuro: los fondos oscuros transmiten seriedad y sustancia. Un fondo blanco o claro resulta barato y de aficionados. Además, mirar durante tres cuartos de hora una presentación en un blanco apabullante acaba cansando a la vista.

Añade tu logotipo al patrón de diapositiva: pon tu logotipo en el patrón de diapositiva, date cuenta de que es una oportunidad para crear conciencia de marca desde el minuto uno.

Usa fuentes comunes: una presentación no es el lugar para demostrar que tu colección de fuentes es la más grande del mundo. Usa fuentes comunes porque puede que algún día haya que abrir tu presentación en un ordenador que tenga una colección de fuentes distinta a la tuya.

Anima tus movimientos, no tus diapositivas: evita las animaciones fantasiosas. Si quieres transmitir expresividad, emoción y entusiasmo hazlo con el cuerpo, no con el PowerPoint.

Añade gráficos y diagramas: es mejor usar una viñeta (pequeñas ráfagas de texto que expresen una idea o punto principal) que un bloque de texto, pero mejor aún usar un gráfico o un diagrama que una viñeta. El uso de diagramas y gráficos te posibilita dar una amplía información sobre un determinado tema y desarrollarlo por nosotros mismos.


Haz diapositivas imprimibles: A veces, al añadir diagramas y gráficos, éstos se superponen y cubren otros espacios a la hora de imprimir tus diapositivas, debemos de supervisar este hecho para no tener problemas una vez queramos imprimirlos.

¿Extensión de Marca MINI? hagan sus apuestas.

MINI (BMW) en el sector de las motocicletas “Scooters”.

Desde ya hace algún tiempo (desde primero de carrera aproximadamente) me viene rondando por la cabeza, la idea de que en el sector de la automoción, más concretamente en el sector de las motocicletas de poca cilindrada, denominadas Scooters, existe todavía una parcela de mercado que puede ser ocupada por la marca MINI (perteneciente al grupo BMW). Tal es así que mi primera entrada en el blog se la quería dedicar a ésta idea que aún persiste en mi cabeza.

Es indudable que cada día son más las personas que deciden ir al trabajo o desplazarse en moto, antes que hacerlo en coche. La motocicleta de poca cilindrada se ha convertido en el complemento idóneo para quien ya tiene coche propio. Su precio (el de las Scooters) es accesible, su consumo en infinitamente menor que el de un coche, y el tiempo que se puede ahorrar uno, en ir de un sitio a otro en una gran ciudad, ya es más que razón suficiente para que por lo menos se nos planteé la idea de poder adquirir una de éstas.

El hecho de que cada vez son más las personas que deciden adquirir una Scooter como complemento a su coche de siempre, ya está planteado. Sin embargo, aunque la oferta; de marcas, modelos, cilindradas, motores (eléctricos o de combustión), etc. Es muy amplia, a mi parecer su aspecto y apariencia es muy homogéneo. Es más, yo que no soy entendido en ello, si me quitas el logotipo de la compañía, sería incapaz de diferenciar una de otra. Y esto señores/as es a mi entender, una oportunidad clara de negocio.

Y en esta parte de la historia, es donde tiene cabida bajo mi humilde opinión la marca de automoción MINI. Esta empresa de origen británico (en la actualidad propiedad del grupo BMW, desde su adquisición en el año 2001) tiene por seña de identidad; la frescura de sus diseños (típicamente “british” que suelen resultar rompedores e identificativos a simple vista), la deportividad y la tecnología. Todo esto, como no, de la mano de quien le da sustento, BMW.

Poder extrapolar todas estas características tan personales y a la vez tan poderosas  al mercado de las dos ruedas, puede significar para MINI, un desafío cuanto menos atractivo como para sentarse y hacer números e investigaciones de mercado de todo tipo.

Decir que en Octubre de 2010 MINI sacó a la luz y presentó en el salón de París el denominado “MINI Scooter E Concept” del que a día de hoy, nada se sabe o por lo menos no está a la venta, que yo sepa.

Análisis DAFO de la incursión de MINI en el sector de las Scooters.

FORTALEZAS:

• Imagen de marca positiva, reconocida mundialmente.
• Cartera de clientes y seguidores acérrimos de la marca.
• Solvencia Financiera.
• Conocimientos de producción, tecnología, distribución, logística, clientes y comercialización de vehículos a motor (experiencia BMW).
• Amplia red de puntos de venta en el mundo.
• Cultura de empresa clara y asentada. Orientada; al diseño, deportividad, tecnología y calidad.
• La incursión en el mercado de las Scooters congenia perfectamente con el posicionamiento y el target de la marca.
• Posibilidad de ofertar productos complementarios a la Scooter de MINI (venta de accesorios, cascos, ropa, etc.

DEBILIDADES:

• Actual incursión de BMW en el mercado de las Scooters urbanas.
• Posibilidad de repercusión negativa sobre la marca si no supera o por lo menos iguala las expectativas de los consumidores.
• Creación de nuevas estructuras de empresa (creación de un nuevo departamento de MINI Scooter.
• Competencia frente a la empresa matriz BMW.

AMENAZAS:

• Crisis económica.
• Entrada en un mercado  donde existen empresas líderes e instauradas.
• Recesión del sector de la automoción, en cuestión. 

OPORTUNIDADES:

• Homogeneidad en el mercado de las Scooters.
• Crecimiento de la demanda de motocicletas de baja cilindrada en la última década.
• Crisis económica.
• Entrada en un nuevo mercado (atender a grupos adicionales de clientes) con conocimiento del sector y de la tecnología necesaria (BMW).